Časopis 112 ROČNÍK XIV ČÍSLO 7/2015

V části věnované POŽÁRNÍ OCHRANĚ analyzujeme zásah jednotek PO na rozsáhlý požár v areálu pily v Hlučíně, hodnotíme výstavy Interschutz a FIRECO, informujeme o připravovaných mimořádných kontrolách vlastníků lesů. V bloku IZS seznamujeme s průběhem taktického cvičení v Brně zaměřeného na spolupráci složek IZS při zajištění pacienta s podezřením na vysoce nebezpečnou látku, přinášíme závěry konference Medicína katastrof, otiskujeme desátý díl seriálu věnovaného záchranářské kynologii a seznamujeme z poznatky z odborného semináře expertů na vyprošťování. Vzdělávání osob se specifickými potřebami v oblasti ochrany obyvatelstva, druhá část analytického materiálu k problematice analýzy rizik a informace o mezinárodním kurzu pro instruktory OPCW v Institutu ochrany obyvatelstva Lázně Bohdaneč tvoří náplň části časopisu zaměřené na OCHRANU OBYVATELSTVA a KRIZOVÉ ŘÍZENÍ. 

V průběhu posledních deseti let postupně narůstá množství studentů krizového řízení a pracovníků z řad veřejné správy, kteří mají zájem o analýzu rizika a potřebují se ji naučit. Současně přibývá teoretických pojednání a definic na téma analýzy rizika a řízení rizika. Informací je už tolik, že se problematika stává stále více nepřehlednou a složitou.

Cílem mého článku je ukázat, že v praxi veřejné správy není problematika tak složitá, jak podle teoretických pojednání a definic vypadá, a že je snadnější ji pochopit, nežli se učit různé teorie zpaměti. Jako protiváha vzniklému množství definic a pojmů byl v první části článku (časopis 112 č. 6/2015) uveden obecný postup analýzy rizika, který vydalo Ministerstvo financí v Pokynu číslo CHJ-6 z dubna 2004. Pokyn obsahuje metodická doporučení pro systém kontroly (a řízení rizik) ve veřejné správě. Uvedený postup analýzy rizika je pro veřejnou správu velmi důležitý, ale neřeší některé podstatné části analýzy, bez kterých v praxi veřejné správy nelze analýzu rizika úspěšně provést. Schází popis metody identifikace rizika a upozornění na potřebu verifikace rizika, schází vysvětlení, k čemu slouží mapa rizik a postup, jak pokračovat v práci s riziky na základě mapy rizik, není metodicky vysvětleno jak stanovit priority rizik, není uvedena a metodicky popsána nezbytnost adresného určení řešitele nebo adresné dělby práce pro řešení každého druhu rizika. Proto jsem postup doplnil o náhled na scházející části analýzy rizika podle mé praxe ve veřejné správě.

V dlouhodobé praxi jsem se setkal se třemi druhy rizik a přístup k jejich analýze je v mém článku popsán. Je popsáno, jak postupovat při analýze rizika po doplnění scházejících částí postupu a proč jsou scházející části postupu potřebné pro správný výsledek analýzy. Na osnově doplněného obecného postupu a na zde popsaném přístupu k analýze zmíněných tří druhů rizik lze vidět, že proto, aby bylo dosaženo správných výsledků u rozdílných druhů rizik, musí být zdánlivě stejný postup ve skutečnosti rozdílný. Současně však lze vidět, že analýza rizika je ve skutečnosti pouhé hledání správných odpovědí na sérii prostých otázek, směrovaných do budoucnosti.

Pro zapamatování zopakuji nejdůležitější pravidla pro řízení rizik, která byla v první části článku uvedena:

→ Analýza rizika i celé řízení rizik jsou prací s informacemi. Tyto informace mohou být různého typu. Od bezpečnostních (zpravodajských), až třeba po finanční, možnosti jsou rozsáhlé. Při jejich zpracování je nutné si vždy uvědomovat, jaké je zadání analýzy rizika a která oblast našeho prostředí by měla být ohrožena. Například, zda hledáme rizika, která mohou ohrozit společnost a destabilizovat funkce státu, nebo modelujeme působení nebezpečných látek nebo rozvodněných řek, případně, zda hledáme rizika, jejichž vyřešení nám podpoří dosažení strategického cíle. Takže stejně jako informace i rizika jsou různého druhu a nelze na ně nahlížet stejně.
→ Cílem řízení rizik není rizika identifikovat a analyzovat. Cílem je rizika vyřešit nebo vyloučit.
→ Není jeden univerzální způsob řešení různých druhů rizik.

Na závěr byl v první části článku stručně popsán přístup k analýze existenčních společenských rizik, která podpořila vznik krizového řízení v České republice v roce 1993. V této části jsou doplněny zbývající dva přístupy k analýze rizik vyskytujících se ve veřejné správě, týkající se analýzy tzv. koncepčních rizik a analýzy tzv. provozních rizik.

Analýza rizika, která podporuje dosažení strategických cílů veřejné správy

Analýza se týká tzv. koncepčních rizik, spojených s procesem strategického rozhodování a řízení v orgánech veřejné správy. Jde o rizika ovlivňující plnění střednědobých záměrů a strategických cílů, vyjádřených ve schválených střednědobých koncepčních dokumentech. K tomu je vhodné doplnit, že strategické cíle orgánů veřejné správy by měly být nadekonomické a s měřitelnou společenskou užitečností.

Povinnost včas zjišťovat, vyhodnocovat a minimalizovat rizika, vznikající v souvislosti s plněním schválených záměrů a cílů orgánu veřejné správy, je dána zákonem o finanční kontrole (zákon č. 320/2001 Sb.). Zákon k tomuto však více neuvádí. Ani na zákon navazující Pokyn č. CHJ-6 nedává potřebnou odpověď na prostou otázku „Jakým způsobem se mají rizika vznikající v souvislosti s plněním schválených záměrů a cílů orgánu veřejné správy zjistit, neboli jaká je metoda identifikace těchto rizik?“. Proto je potřebné hledat odpověď v jiných normách řízení, nejlépe v normách řízení týkajících se zpracování koncepčních dokumentů, jejichž schválením se stanovují záměry a cíle veřejné správy. Jednotnou metodiku zpracování střednědobých koncepcí schválila vláda České republiky svým usnesením č. 10/2001 a uložila ministerstvům a některým dalším ústředním orgánům státní správy podle této metodiky postupovat. Metodika ukládá mimo jiné i povinnost v rámci zpracování střednědobých koncepcí analyzovat rizika a jako nástroj zpracování určuje analýzu SWOT. Úkol je uložen ústředním orgánům státní správy a netýká samosprávy. Samospráva však také zpracovává střednědobé koncepční dokumenty, a to ve stejné struktuře jako státní správa. Státní správa i samospráva v téže struktuře dále zpracovávají koncepční dokumenty podle metodik Evropské komise, například v rámci podkladů pro Národní rozvojový plán. Struktura koncepčních dokumentů na domácí i na zahraniční úrovni je obdobná a v obou případech je, jako povinná součást dokumentů, vyžadována analýza SWOT.

Přímý překlad anglické zkratky SWOT není, ale významově lze název přeložit jako analýza silných a slabých stránek pro dosažení cílů. Opět zde platí, že nejde o pojem, ale jde o věcný obsah pojmu. Úkolem analýzy SWOT (obr. 6) je podpořit cíle, plánované v rámci strategického dokumentu, vyjádřením vnitřních a vnějších podmínek pro jejich dosažení. V případě veřejné správy se jedná o stručné vyjádření vnějších důvodů stanovení cílů, popis schopností řešitelského subjektu těchto cílů dosáhnout a vyjádření výsledného přínosu, kterého bude ve vnějším prostředí dosaženo. Analýza SWOT pracuje s dříve, pro svou exaktní neměřitelnost nevyužívanými a opomíjenými kvalitativními údaji z oblasti právní, rozvoje lidských zdrojů a dalších. Tyto údaje však mají na dosažení plánovaných strategických cílů prokazatelný vliv. Údaje vyjádřené v analýze SWOT nejenom ovlivňují dosažení cílů, ale mají mezi sebou vzájemný vztah. Analýza napomáhá orientaci v souvztažnosti těchto údajů. Rozsah analýzy SWOT je dán počtem strategických cílů a složitostí problematiky střednědobé koncepce. Analýza SWOT je metodou identifikace tzv. koncepčních rizik.

Ve skupině rizika jsou uvedeny informace o tom, co může dosažení strategických cílů znemožnit, v čem jsou vnitřní nedostatky orgánu veřejné správy, které mohou záporně ovlivnit plánovaný výsledek koncepce. Tato část analýzy vytváří seznam identifikovaných rizik pro danou střednědobou koncepci, ve kterém jsou uváděny položky, jejichž negativní vliv může orgán veřejné správy vlastním působením změnit a které budou řešeny v procesu řízení rizik (např. problémy při typové optimalizaci používané techniky, nedostatky a chyby v dělbě práce uvnitř organizační struktury, nedostatky v legislativě, kterou orgán veřejné správy věcně připravuje a předkládá do schvalovacího procesu).

Ve skupině hrozby jsou informace o tom, co orgán veřejné správy ze strany vnějšího prostředí nutí k provedení koncepce a k dosažení v ní vyjádřených cílů. Zde jsou uváděny položky, které záporně ovlivňují plnění úkolů uložených orgánu veřejné správy ze zákona (např. vznik nových druhů a způsobů ohrožení společnosti, snižování přídělu finančních prostředků ze státního rozpočtu nebo nedostatky a chyby v legislativě, kterou orgán veřejné správy nepředkládal a v připomínkovém řízení nebyly jeho oprávněné připomínky plně přijaty). Negativní vliv těchto položek může orgán veřejné správy vlastním působením změnit pouze nepřímo.

Pro porozumění analýze SWOT je potřeba ještě malé doplnění. Analýza SWOT vychází původně z ekonomických modelů, které byly sestaveny při hledání souvztažnosti procesů důležitých pro dosažení cíle a analýza sloužila pro zhodnocení možností firmy při průniku na trh (zlepšení pozice na trhu, zvýšení tržeb a zvýšení zisku je hlavní strategický cíl firmy). To znamená, že se vycházelo od zhodnocení možností firmy (S­ W) ke zhodnocení situace na trhu (O­ T). Záměrem firmy je využít své schopnosti a prosadit se v daném prostředí, motivem jsou vlastní cíle, zvolené majiteli firmy. V průběhu řešení může být firmou zvolený cíl přizpůsobován jejím vnitřním možnostem (strengths). Pro potřebu splnění cíle veřejné správy je postup jiný: od zhodnocení stavu prostředí (T), přes zhodnocení řešitelských možností orgánu veřejné správy (W­ S), až po znovuzhodnocení stavu prostředí (O). Záměrem veřejné správy je posílit své schopnosti natolik, aby omezila chyby v prostředí, motivem jsou společenské, obvykle politicky stanovené cíle. V průběhu řešení je stanovený cíl orgánem veřejné správy neměnitelný, vnitřní možnosti (strengths) musí přizpůsobit cíli. Vyřešením nebo eliminací rizika se odstraňují vnitřní překážky pro dosažení cíle orgánu veřejné správy a posilují se vnitřní možnosti orgánu veřejné správy.

Pravidla pro zpracování analýzy SWOT

a) Seznamy položek ve skupinách nesmějí být sestavovány formálně, bez odborné znalosti o tom, co je skutečně důležité pro dosažení cílů vyjádřených v koncepci.
b) Hrozby musejí být formulovány tak, aby při hodnocení výsledků analýzy nadřízeným subjektem byl zřejmý skutečný závažný stav vnějšího prostředí a důvod cílů, navrhovaných v koncepci k řešení tohoto závažného stavu. Proto musejí být tyto údaje zvláště pečlivě okomentovány.
c) Nesmějí být skrývána významná rizika.
d) Vnější příležitosti nesmějí být zaměňovány s vnitřními možnostmi orgánu veřejné správy.
e) Obsah analýzy SWOT musí být provázán:
→ s ostatním obsahem koncepce, s vyjádřenými strategickými cíli a úkoly,
→ s mapou rizik, která zahrnuje všechna analyzovaná a podle významnosti uspořádaná rizika, následně řešená systémem řízení rizik v orgánu veřejné správy.
Přednosti analýzy SWOT:
→ srozumitelné vyjádření důvodů, podmínek a možností pro vznik střednědobé koncepce a pro úspěšné splnění jejích strategických cílů a úkolů,
→ přehledné uspořádání argumentů, důležitých pro tvorbu obsahu střednědobé koncepce,
→ výčet (vnitřních) slabin, které mohou být riziky pro dosažení strategických cílů vyjádřených v koncepci.
Nedostatky analýzy SWOT:
→ pouhý popis stavů, nikoliv postup k dosažení strategických cílů,
→ téměř nepracuje s technickými a ekonomickými údaji, vzájemné vztahy mezi vnitřními a vnějšími podmínkami nejsou měřitelné a lze je považovat pouze za orientační,
→ zda jsou shromážděná rizika pro orgán veřejné správy skutečnými riziky a s jakou významností, lze zjistit až při analýze rizik a při řešení rizik systémem řízení rizik.

Pro usnadnění postupu ještě doplňuji dvě pravidla, která je potřebné mít na paměti při analýze koncepčních rizik:
→ Vnímání a hodnocení rizik bývá odlišné. Co je pro jednoho pracovníka riziko, pro jiného být rizikem nemusí a co jeden pracovník zhodnotí jako svým působením závažné ohrožení, jiný za ohrožení považovat nemusí.
→ Dosažení odlišných strategických cílů bývá ovlivněno sadou odlišných rizik. Přestože se při souběžném plnění různých strategických cílů může vyskytnout stejné riziko, celková sada správně identifikovaných rizik každé střednědobé koncepce je odlišná.
→ Rizika identifikovaná v průběhu zpracování analýzy SWOT analyzuje a vyhodnotí zpracovatel koncepce v následujících postupných krocích, prováděných skupinou vybraných pracovníků, kteří zpracovávají střednědobou koncepci:
a) verifikace rizika – proces, během kterého jsou nedostatky shromážděné ve skupině rizik prověřeny, zda během sběru stanovisek a poznatků od vybraných pracovníků nedošlo k omylu při vnímání rizika, nebo zda nedostatek nelze řešit již existujícím opatřením,
b) analýza pravděpodobnosti vzniku rizika – proces, během kterého je každé verifikované riziko ohodnoceno z hlediska možnosti jeho vzniku (zapůsobení),
c) analýza nežádoucího dopadu rizika – proces, během kterého je každé verifikované riziko ohodnoceno z hlediska svého negativního působení na splnění realizačních úkolů k dosažení strategického cíle střednědobé koncepce,
d) stanovení významnosti (vlivu) rizika – určení předpokládané míry negativního vlivu rizika na splnění realizačních úkolů k dosažení strategického cíle střednědobé koncepce,
e) stanovení řešitelnosti a priority řešení rizika – předurčení dělby práce a určení priority analyzovaných rizik k jejich vyřešení nebo eliminaci.

Kroky b) a c) jsou prováděny bodovací metodou, tj. metodou stanovení vah, která pro ohodnocení používá předem stanovené bodovací škály. Krok d) je dán součinem údajů z bodů b) a c).
Hodnocení kroku podle bodu b) se provede přiřazením bodů podle tabulky 1 (obr. 7).
Hodnocení kroku c) se provede přiřazením bodů podle tabulky 2 (obr. 8).
Stupeň významnosti rizika (V) je dán součinem stupně pravděpodobnosti vzniku (výskytu) rizika (P) a stupně nežádoucího dopadu rizika (D).
V = P x D
a je rozdělen na tři pásma podle počtu bodů:
→ 1 až 11 – nízký – (vlivy na splnění strategického cíle nejsou závažné),
→ 12 až 15 – střední – (vlivy jsou závažné, avšak ne kritické),
→ 16 a vyšší – vysoký – (kritické vlivy a dopady na splnění strategického cíle).

Údaje získané v průběhu stanovení významnosti rizika vyplní zpracovatel koncepce do formuláře mapy rizik k dané koncepci.

Metodický (obecný) postup pro analýzu rizika, doporučovaný Pokynem č. CHJ-6, uvádí jako metodu ke zpracování výsledků od respondentů „zprůměrování individuálního ocenění“. V praxi tento přístup plně nevyhovuje, protože jinou váhu má hodnocení dané pracovníkem, který je odpovědným realizátorem úkolu stanoveného koncepcí a jinou váhu má hodnocení dané pracovníkem, který sice je zpracovatelem koncepce, ale neodpovídá za realizační výsledek úkolu stanoveného koncepcí.

Stanovením řešitelnosti rizika je myšlena plánovaná interní dělba práce orgánu veřejné správy, doplněná o výchozí návrh způsobu řešení nebo eliminace rizika. Obojí údaje jsou zpracovatelem koncepce zaznamenány do mapy rizik k dané koncepci. Zde je potřebné doplnit, že dělba práce při řešení rizik střednědobé koncepce je obdobná jako dělba práce na realizaci téže koncepce. Předurčení interní dělby práce není složité, vychází se z počtu bodů stupně významnosti rizika a z matice řešitelnosti koncepčního rizika - viz tabulka 3 (obr. 9).

Tabulka 3 vzniká přenosem údajů k součinu ohodnocení pravděpodobnosti vzniku (P) a ohodnocení nežádoucího dopadu (D) každého rizika do jednoduché matice. Výstupem matice je rozdělení řešitelnosti a interní dělby práce, předurčující, že rizika s počtem bodů:
→ 1 – 3 z důvodu nízké významnosti nebudou řešena,
→ 4 – 6 řeší zpracovatel koncepce (konkrétní odborný útvar),
→ 7 – 15 řeší podřízené organizační části ve spolupráci se zpracovatelem koncepce,
→ 16 a více jsou příliš vysoká, neodpovídají strategickým záměrům, náklady na jejich eliminaci by byly pravděpodobně mimořádné, a proto je potřebné přepracovat návrh střednědobé koncepce tak, aby navrhovaný postup řešení strategických cílů nevyvolával rizika vysokého stupně významnosti. Rizika s vysokým stupněm významnosti jsou tedy eliminována tzv. odmítnutím.

Poznámky k řešení koncepčních rizik

→ Vyřešením rizika se odstraňují překážky k dosažení stanoveného strategického cíle střednědobé koncepce. Většina střednědobých koncepcí veřejné správy má však více strategických cílů a v takovém případě odstranění překážek k dosažení jednoho cíle neznamená vyřešení všech rizik koncepce.
→ Eliminací rizika je myšleno vyloučení působení rizika (např. odmítnutím), nebo alespoň zmírnění nežádoucího dopadu rizika, na strategický cíl střednědobé koncepce.
→ V průběhu plnění střednědobé koncepce může dojít ke změně významnosti některých rizik z důvodu vyřešení nebo eliminace jiných rizik, nebo z důvodu schválení změny postupu řešení koncepce. Zpracovatel koncepce vždy zapracuje změny do mapy rizik.
→ Vyřešení a eliminace rizik, usnadňující dosažení strategických cílů střednědobé koncepce, probíhají pouze po dobu schváleného časového rozmezí dané koncepce. Termínem ukončení realizace koncepce se maže mapa rizik a končí řízení koncepčních rizik. Nezůstává žádné riziko.

Analýza rizika, která podporuje řádný chod veřejné správy

Analýza se týká tzv. provozních rizik. Jedná se o rizika související s každodenním fungováním orgánu veřejné správy a patří sem i riziko korupce. Konkrétní formy těchto rizik jsou zmapovány v oblasti hospodářské, technické i právní a škodám se předchází dodržováním stanovených postupů dle příslušných právních předpisů a interních aktů řízení. Rizika jsou zjišťována a analyzována vnitřním kontrolním systémem státu v působnosti orgánů veřejné správy. V praxi to znamená, že posuzování, zda došlo ke vzniku újmy pro orgán veřejné správy, musí být prováděno na základě kontroly dodržování právních předpisů a interních aktů řízení a jejich porušení musí být prokázáno. Přitom je však nutné brát do úvahy stav, že co v právních předpisech a interních aktech řízení není, to v praxi nelze kontrolovat a prokazovat porušení. V případě rizika korupce musí být prokázáno i úmyslné zavinění konkrétního pracovníka.

Oproti obecnému postupu analýzy rizika, který zahrnuje určení pravděpodobnosti vzniku rizika i určení s tím spojené budoucí možné škody, zahrnuje účelný postup analýzy provozních rizik pouze určení pravděpodobnosti vzniku rizika. Přitom určení pravděpodobnosti vzniku rizika má u provozních rizik jinou úlohu, nežli u jiných rizik. U jiných rizik slouží tato informace ke stanovení významnosti a následně priority rizika, u provozních rizik (a tedy i u rizika korupce) slouží k podpoře strukturalizace nástrojů prevence.

V případech zapůsobení provozního rizika jde o řešení situace vzniklé porušením právního předpisu nebo interního aktu řízení a proto musí být takovéto negativní jednání vždy řešeno. Protože všechna uskutečněná provozní rizika musí být řešena, musí se předcházet všem formám provozních rizik, která by mohla vzniknout v působnosti orgánu veřejné správy. Není přípustné sestavovat priority pro řešení provozních rizik, jako se to provádí u jiných druhů rizik z důvodu nedostatku finančních prostředků na řešení všech analyzovaných rizik. Sestavování priorit řešení rizik se provádí s vědomím, že budou řešena pouze prioritní rizika a ostatní rizika zůstanou neřešená.

Z důvodu povinnosti předcházet všem provozním rizikům nemá smysl určovat významnost rizika a následně sestavovat mapu rizik, které slouží pouze k určení priorit pro řešení rizik a jiný účel nemají.

Postup práce s provozními riziky je založen na kombinaci metod kontroly a metod předcházení vzniku provozního rizika. Prevence před provozními riziky pracuje především s následujícími nástroji:
→ vzdělávacím procesem,
→ osobním příkladem vedoucích pracovníků,
→ účelným systémem interních aktů řízení,
→ účinným kontrolním systémem.

Protože budoucnost nelze kontrolovat, nelze kontrolovat riziko (pravděpodobnost vzniku rizika). Vznik provozních rizik však lze ovlivnit a rizikům lze do určité míry předejít preventivní kontrolou. Účinný kontrolní systém má tři navazující fáze kontrolního procesu:
1. poznávací fázi, která vede ke zjištění faktů (průběžná kontrola týkající se současného stavu, následná kontrola po oznámení oznamovatelem korupce),
2. analytickou fázi, která vede ke kritickému zhodnocení zjištěných faktů,
3. ovlivňovací fázi, která slouží k přenosu získaných hodnocení do praxe.

Z hlediska práce s provozními riziky je důležitá analytická fáze, která zjišťuje nepříznivé odchylky skutečnosti od žádoucího stavu a zjišťuje subjektivní i objektivní příčiny těchto odchylek. Následující ovlivňovací fáze kontroly v podobě cílených preventivních (předběžných) kontrol je pak zaměřena na oblasti, ve kterých lze, na základě zhodnocení zjištěných faktů, předpokládat vznik provozních rizik. Proti těmto rizikům jsou zaměřeny struktura a obsah dalších nástrojů prevence (doplněn systém interních aktů řízení, upraven vzdělávací proces, nastaveny požadavky na morálně volní vlastnosti pro funkce vedoucích). Vzhledem k vyhlášce o řízení rizik v integrovaném rámci systémů vnitřního řízení a kontroly, připravované Ministerstvem financí, která uvažuje se zavedením zcela nové a věcně neobjasněné kategorie tzv. zbytkového rizika, je ještě nutné doplnit, že po vyřešení provozního rizika nezůstává žádné zbytkové riziko.

Soupis zadání preventivních kontrol do určité míry nahrazuje mapu rizik a je podkladem pro obsahové zaměření prevence před provozními riziky. Současně je vodítkem určujícím, v jakém vzájemném poměru budou nástroje prevence strukturovány.

Závěr

Existují tři druhy rizik ohrožujících fungování státu, avšak každý jiným způsobem – stejný obecný postup analýzy rizika, stejná terminologie, ale tři rozdílné a nezaměnitelné přístupy k dosažení správného výsledku. To je důvodem skutečnosti, že pro vyřešení tří druhů rizik je potřebné použít tři různé způsoby řízení rizika:
→ (krizové) řízení s použitím mimořádných opatření pro existenční společenská rizika,
→ (běžné) řízení bez mimořádných opatření pro tzv. koncepční rizika,
→ řízení kombinací metod kontroly a prevence pro tzv. provozní rizika.

Klíčem ke správnému výsledku analýzy rizika je jednak přesné zadání, jaké riziko má být analyzováno, jednak srozumitelná metoda identifikace rizika, a nakonec proveditelný přístup, který má být k analýze rizika použit.

Z toho plyne závěr, že pokud je orgánu veřejné správy zadáno provedení analýzy rizika, nestačí pouze uvést obecný postup analýzy rizika. Je nezbytné přesně vymezit, který druh rizika má být analyzován a uvést metodu identifikace rizika. Dále je nezbytné na příkladu ukázat požadované provedení analýzy rizika včetně uvedení postupu, jakým způsobem a s jakou dělbou práce riziko vyřešit. Zpracovatelé analýzy rizika potřebují nejenom rozumět tomu, jak mají postupovat při analýze zadaného rizika, ale především potřebují vědět, jak mají postupovat při řešení zadaného rizika.

plk. Ing. Jiří VELIČKO, MV­ generální ředitelství HZS ČR
 

Print  E-mail  X Corp.   Facebook